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淺析黃酒破局之謎
作者：余澤林 日期：2008-12-19 字體：[大] [中] [小]
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當(dāng)前酒類市場(chǎng)形勢(shì)。
黃酒市場(chǎng)品牌眾多，產(chǎn)品多元化，銷量分散，利潤(rùn)空間縮小，要求精簡(jiǎn)高效的隊(duì)伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢(shì)要求深耕細(xì)作，積少成多，市場(chǎng)管理突顯重要。
市場(chǎng)調(diào)研方法。
1、考察浙江省的主要地市及縣城，與經(jīng)銷商深度訪談。
2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和批零客戶訪談，酒店和零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)地調(diào)查，以及各渠道和零售價(jià)格采集。
; 3、各區(qū)域市場(chǎng)駐點(diǎn)經(jīng)理、主管和大區(qū)經(jīng)理深度訪談。
H黃酒公司存在的問(wèn)題。
1、產(chǎn)品設(shè)置不合理，包裝沒(méi)有吸引力，產(chǎn)品定位不清。
（1）、產(chǎn)品線設(shè)置較長(zhǎng)，三年、五年、六年、八年、九年之間除了年份數(shù)字的不同，在瓶型及包裝上沒(méi)有太大區(qū)別，在消費(fèi)者視線中感覺(jué)只是一個(gè)產(chǎn)品的陳列；產(chǎn)品包裝所標(biāo)生產(chǎn)廠家名稱不一，混淆生產(chǎn)地區(qū)概念，影響消費(fèi)者正確判斷。
（2）、產(chǎn)品的外包裝多年不變，形象老化，使一些嘗試新產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)為消費(fèi)其它競(jìng)爭(zhēng)品牌。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比明顯檔次感不夠，一胎多生，營(yíng)養(yǎng)不良，一些產(chǎn)品上市后公司根本沒(méi)用精力來(lái)關(guān)注這些產(chǎn)品的成長(zhǎng)，也沒(méi)有足夠的資源來(lái)支持，讓代理商來(lái)自己操作，當(dāng)然成效不好，在市場(chǎng)經(jīng)常是曇花一現(xiàn)。
（3）、缺少足夠的市場(chǎng)調(diào)研和準(zhǔn)確的產(chǎn)品開發(fā)策略，產(chǎn)品雷同，互相傾軋，沒(méi)用定位的區(qū)隔，產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)，很難吸收其它競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的消費(fèi)者，更沒(méi)有產(chǎn)生新的消費(fèi)需求。
2、價(jià)格透明度高，利潤(rùn)極低。
在10元以下的高度成熟產(chǎn)品的價(jià)格透明度太高，造成零售終端利潤(rùn)降低甚至趨零，是成熟產(chǎn)品銷量下滑的主要原因，同時(shí)沖貨和自殺性的渠道促銷，加劇了產(chǎn)品的價(jià)格下滑，代理商的利潤(rùn)趨零，也使產(chǎn)品的分銷工作停滯，造成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)而入，搶占了市場(chǎng)；
從上表不難看出,H品牌各渠道利潤(rùn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)品牌有很大差距,可以說(shuō)各渠道商利潤(rùn)即將趨向零甚至負(fù)數(shù)(因?yàn)樯媳砗怂銢](méi)有考慮費(fèi)用),各渠道利潤(rùn)分配一旦打破,整個(gè)渠道就會(huì)混亂,在如此極低的利潤(rùn)下,各渠道之間的促銷也自然無(wú)法開展,只能依賴廠家的支持。
3、廠家對(duì)渠道掌控力不夠，渠道之間相互沖突，模式混亂。
渠道模式混亂，多處放貨，渠道價(jià)格混亂，地市－縣級(jí)－鄉(xiāng)鎮(zhèn)價(jià)格體系不合理，利潤(rùn)空間得不到保證。竄貨既違規(guī)傷害渠道，也不利于管理；客戶缺乏信任感，開發(fā)成本高，遺留問(wèn)題多，客戶群越做越窄。
4、終端重點(diǎn)零售店、餐飲店幾乎空白。
各地市縣級(jí)主要終端網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有掌控或進(jìn)入，例如浙江市場(chǎng)最主要的社區(qū)連鎖店（三江購(gòu)物超市、聯(lián)華連鎖超市等），餐飲渠道終端表現(xiàn)更差，各地縣級(jí)城市餐飲終端基本沒(méi)有H品牌產(chǎn)品，反之主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手J、G品牌在餐飲終端表現(xiàn)的非常強(qiáng)勢(shì)，終端B、C類酒店品牌傳播能力強(qiáng)也是終端酒店重要的原因之一，局部市場(chǎng)H公司采用直分銷模式，終端餐飲方面還有一定市場(chǎng)份額。
5、管理相對(duì)滯后，主要體現(xiàn)在人才管理和市場(chǎng)管理兩塊。
（1）、人員監(jiān)控不力，各駐點(diǎn)人員是否按時(shí)上班按時(shí)工作等，整體工作松弛；人員配備不均，市場(chǎng)開發(fā)深度和廣度不一，要根據(jù)銷售或者市場(chǎng)情況合理配置銷售人員，整體積極性不高；人員選拔不嚴(yán)，人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇（或物質(zhì)或機(jī)會(huì)或不公平或得不到關(guān)懷）而主動(dòng)離去，業(yè)績(jī)不良者調(diào)整平凡，隨遇而安。管理流程不暢，售后支持因?yàn)殂暯訂?wèn)題，責(zé)任人不清等問(wèn)題造成客戶不滿。
（2）、市場(chǎng)管理混亂，各經(jīng)銷商區(qū)域界定不明確，竄貨管理不嚴(yán)，形成相互倒貨各渠道利潤(rùn)不均、價(jià)格不一、小客戶為了快速周轉(zhuǎn)甚至1元/件的利潤(rùn)就可銷售，嚴(yán)重影響整個(gè)市場(chǎng)秩序。
簡(jiǎn)單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的追求月度銷售業(yè)績(jī)短期效益，這種粗放式經(jīng)營(yíng)模式必將被深耕細(xì)作市場(chǎng)形式所淘汰，造成與客戶之間長(zhǎng)期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標(biāo)，以市場(chǎng)管理為基礎(chǔ)，以終端拉動(dòng)為手段，實(shí)現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場(chǎng)目標(biāo)。
問(wèn)題之應(yīng)對(duì)策略。
經(jīng)營(yíng)上要算細(xì)帳，管理上抓落實(shí)，人員上要精簡(jiǎn)高效，市場(chǎng)上要精耕細(xì)作，資源上要形成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品線。經(jīng)營(yíng)工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格體系之下就能正常經(jīng)營(yíng)，如果再加上優(yōu)良的產(chǎn)品線，應(yīng)該更上一層樓。團(tuán)隊(duì)要做到精干高效，并強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。
1、產(chǎn)品資源管理，產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷產(chǎn)品(單款月銷量100萬(wàn)元以上)2款以上，以量定價(jià)，緊跟市場(chǎng)價(jià)格比有一定的優(yōu)勢(shì)；利潤(rùn)產(chǎn)品(單款月銷量50萬(wàn)元以上)2款以上，以利潤(rùn)空間和強(qiáng)化終端來(lái)推動(dòng)銷量。考慮現(xiàn)在資源線短沒(méi)有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)情況，增加過(guò)渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他核心產(chǎn)品，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求銷量最大化。產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控。看數(shù)字再?zèng)Q策。
竄貨管理：
第一，出臺(tái)省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行；
第二，正本清源，嚴(yán)禁公司人員進(jìn)行跨區(qū)銷售；
第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點(diǎn)零售店監(jiān)控體系。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，這也正是實(shí)現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長(zhǎng)越大，但經(jīng)不起一絲風(fēng)吹草動(dòng)。
2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。
(1)、清晰化渠道：加強(qiáng)地市覆蓋網(wǎng)點(diǎn)清晰化，圈定網(wǎng)點(diǎn)；縣級(jí)及其覆蓋店要明確，要掌控的重點(diǎn)零售店明確，責(zé)任到人，簽訂區(qū)域目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格價(jià)格和貨流管理。
(2)、扁平化渠道：建立二級(jí)網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地市覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點(diǎn)地市覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，掌控重點(diǎn)零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。
3、細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行。內(nèi)部員工和外部客戶管理方面。
（1）、計(jì)劃目標(biāo)做到崗位職責(zé)明確，市場(chǎng)管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細(xì)化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責(zé)任區(qū)域，責(zé)任人，改變過(guò)去只要結(jié)果不問(wèn)過(guò)程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；
（2）、行政管理由行政內(nèi)勤一級(jí)到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過(guò)表格化管理做到每天工作日志、周進(jìn)度、月績(jī)效、季評(píng)估，每個(gè)人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個(gè)客戶有效，改變過(guò)去只有壓力不講方式的做法。成績(jī)來(lái)自于每周的督導(dǎo)與指導(dǎo)，上級(jí)對(duì)下級(jí)不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周的銷售幫促：對(duì)于進(jìn)度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時(shí)駐地傳幫帶，大區(qū)經(jīng)理要及時(shí)指出區(qū)域管理不足。在工作日志和周進(jìn)度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長(zhǎng)一批、培養(yǎng)一批、帶動(dòng)一批。
（3）、績(jī)效考核方面，優(yōu)秀個(gè)人、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評(píng)。每月一次績(jī)效考評(píng)，及時(shí)遠(yuǎn)甚于重金，信守承諾不怒而威，表格化管理，強(qiáng)化細(xì)化落實(shí)。
（4）、費(fèi)用控制方面，費(fèi)用總額偏高，主要在于成本控制、物流費(fèi)用，人員工資總額(通過(guò)精員高效)，差旅費(fèi)用 (定崗定位)等幾項(xiàng)有控制空間。整合已有資源，成本控制方面我們可以把回收酒瓶作為重要措施之一，和物流方面充分配合，在物流得到有效利用的同時(shí)滿足成本控制要求。卯吃寅糧的費(fèi)用控制，首期投入兩個(gè)月，固定費(fèi)用和固定任務(wù)及獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)定崗定量衡定每個(gè)人月度費(fèi)用預(yù)算，每個(gè)縣級(jí)區(qū)域(核心零售店20家以上的大二批2家以上，市區(qū)3家以上，總量不低于10萬(wàn)元銷售額)起點(diǎn)100元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，50元交通費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每增加一個(gè)縣級(jí)區(qū)域增加50元交通費(fèi)用和50元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來(lái)定額費(fèi)用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤(rùn)產(chǎn)品完成情況與獎(jiǎng)金掛鉤。
（5）、客戶維護(hù)方面直接影響市場(chǎng)，市場(chǎng)無(wú)小事，客戶問(wèn)題為大。每位員工包括公司經(jīng)理都要善待客戶，對(duì)待客戶態(tài)度要誠(chéng)懇，處理問(wèn)題要講效率優(yōu)先，要用速度表達(dá)我們誠(chéng)意，要用服務(wù)感動(dòng)客戶，用利益留住客戶。快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)速度和時(shí)間概念，充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問(wèn)題決定權(quán)，大客戶維護(hù)，特別是有資金實(shí)力和強(qiáng)烈愿望的，我們要做扶持工作，協(xié)助其建立分銷網(wǎng)點(diǎn)，甚至達(dá)到運(yùn)營(yíng)商的高度。本著：
A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；
B、只要是對(duì)客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點(diǎn)小成本，要立即解決；
C、對(duì)客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報(bào)或請(qǐng)教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速?zèng)Q策，謹(jǐn)記市場(chǎng)不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，特殊問(wèn)題日�；�、輕松面對(duì)。
（6）、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制，主要通過(guò)客戶多元化來(lái)擺脫大客戶銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動(dòng)權(quán)；建立進(jìn)貨批次管理來(lái)控制庫(kù)存規(guī)模，加強(qiáng)庫(kù)存管理，重點(diǎn)是進(jìn)貨批次時(shí)間調(diào)控。面對(duì)上家壓貨，要調(diào)控進(jìn)貨時(shí)間、批量，不造成集中性庫(kù)存，一次調(diào)價(jià)影響全盤經(jīng)營(yíng)效益大幅波動(dòng)。
4、基礎(chǔ)品牌建設(shè)方面，核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)和資源互動(dòng)；爭(zhēng)取經(jīng)銷商人員投入，加強(qiáng)縣級(jí)市場(chǎng)開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場(chǎng)化的促銷員，終端獎(jiǎng)勵(lì)模式，網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)采用1+N模式，強(qiáng)點(diǎn)以1家核心零售點(diǎn)帶動(dòng)N家覆蓋零售點(diǎn)，價(jià)格管控下的利潤(rùn)保證，服務(wù)及時(shí)跟上，核心經(jīng)銷商合作進(jìn)度表和重點(diǎn)零售店零售份額表。
我們機(jī)會(huì)：產(chǎn)品品牌終端認(rèn)可度高，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線；通過(guò)品牌形象店強(qiáng)化產(chǎn)品終端形象，通過(guò)產(chǎn)品調(diào)配實(shí)現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤(rùn)空間較高，再輔之適度價(jià)格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進(jìn)后續(xù)資源引進(jìn)。
余澤林，實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷人，方德智業(yè)（北京/安徽）營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)咨詢師、項(xiàng)目總監(jiān)。國(guó)家中級(jí)營(yíng)業(yè)經(jīng)理職稱，擅長(zhǎng)營(yíng)銷策劃咨詢和市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)管理，曾在國(guó)內(nèi)知名酒類/快銷品企業(yè)服務(wù)多年，曾為國(guó)內(nèi)多家酒類企業(yè)提供營(yíng)銷咨詢服務(wù)。歡迎交流：QQ：751255216 TEL：0/13275567556 E-mail:yzl99520@126.com